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¿Cómo se deben gestionar las empresas familiares?

¿Cómo se deben gestionar las empresas familiares?

Nuria Vilanova, presidenta de Atrevia, comenta que los pilares residen en los valores y la comunicación. Conozca más detalles.

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¿Cómo se deben gestionar las empresas familiares?


REDACCIÓN GESTIÓN   

Las empresas familiares en Iberoamérica tienen sus componentes más fuertes en los valores que inculcan en su legado. Si bien muchas veces se cometen errores en el camino, si hay algo que es difícil de discutir es que las que han sabido mantenerse en el tiempo han tenido un éxito empresarial digno de, al menos, analizar.

Así, Nuria Vilanova, presidenta y fundadora de la consultora internacional en comunicaciones Atrevia, publicó el libro “La esencia de la empresa familiar” donde conversó con distintas empresas familiares de éxito de Iberoamérica. Sostiene que los valores y la comunicación son un componente crucial para el éxito posterior.

¿Cuál es la diferencia en la gestión entre las empresas familiares y no familiares?

En Iberoamérica las empresas familiares son las que están formando la mayor parte de las compañías en los diferentes países. Normalmente el 90% de compañías son familiares y demuestran una mayor longevidad, una capacidad de sobrevivir más tiempo y una mayor resistencia en situaciones de crisis. Estas compañías normalmente siguen invirtiendo en sus respectivos países incluso cuando la situación de esos países pasa por baches.


¿A qué responde este tipo de gestión?

Hemos visto, por ejemplo, en lo que es su propia definición de valores, lo que es una diferencia importante con el resto de compañías. Por ejemplo, cuando las familias empresarias definen cómo son y cuáles son los valores de la familia y empresa, usan palabras como honestidad, humildad o valor. Esto no lo hemos visto en empresas no familiares. Son valores muy importantes en estos tiempos y dan una característica diferencial que termina siendo una ventaja competitiva en las empresas familiares.


¿Y cuáles son los mecanismos que usan?

Bueno, por ejemplo una característica transversal a varias de las empresas y líderes empresariales es la valentía. En el caso de Perú, colaboramos con Roque Benavides, de Buenaventura, y destacaría de él momentos importantes como la época en que Perú estaba sumido en la violencia. Ellos soñaron con cotizar en la bolsa de Nueva York y lo consiguieron. Eso marcó un punto de inflexión para ellos y para el país.

En Colombia, Luis Carlos Sarmiento, el principal empresario de ese país, empezó a trabajar para una empresa constructora en una época muy violenta en ese país. Comenzó de cero, creó una empresa y se presentó a las licitaciones desiertas. Nadie quería hacer tendido eléctrico o carreteras y él, con valentía, creó la empresa más importante de Colombia. Lo mismo ocurre con Jaime Gilinski y Carlos Slim.

¿Cómo transmitir el objetivo empresarial a las nuevas generaciones?

Cuando preguntas a las familias empresaria, todas te dicen que la comunicación, la familia y trabajar con las nuevas generaciones son muy importantes pero la prueba de fuego es cuando les preguntas cuánto tiempo le han dedicado a eso que dicen que es importante. Eso marca la diferencia entre empresas de éxito y las que no lo tienen. En cuanto a las nuevas generaciones mencionaría algunas claves. La primera es que no se trata de explicarles sino de involucrarlos. En familias empresarias de éxito, los jóvenes pasan a formar parte de comisiones de trabajo, comunicación y se involucran en el proyecto. Luego, es muy importante hacerles sentir vivo el reto y proyecto empresarial. Hacerles sentir que están emprendiendo.

Algunas compañías crean un fondo e invitan a las nuevas generaciones a crear startups para que no se pierda el espíritu emprendedor. Otro aspecto muy importante es el lenguaje y las herramientas. Difícilmente se conectarán a un Intranet y cada vez leen menos el email. Hay que usar más el WhatsApp y el lenguaje audiovisual.

¿Cómo se debe abordar la profesionalización en las empresas familiares?

Todas las familias empresarias abordan el que en los puestos directivos estén profesionales no miembros de la familia. Entienden que la compañía debe tenerlos. Algunas empresas lo regulan y otras definen que la familia puede estar en directorios pero no como ejecutivos. No es suficiente, lo importante es que consigan que las nuevas generaciones sepan ser buenos accionistas. Es fundamental tener buen equipo directivo pero es importante tener accionistas que apoyen el trabajo y estén pendientes del trabajo de los ejecutivos, además de tener una visión a largo plazo.


¿Cómo las empresas familiares pueden subsistir en una época de constantes cambios?

Estamos en un momento de grandes cambios. Según S&P la vida media de una compañía, en los años 70, era de 60 años. Hoy, la vida media es de 18 años y se está acortando. Esto significa que en 10 años, el 40% de las 500 empresas más grandes del mundo habrán desaparecido o serán irrelevantes. La vida media de los tres mejores productos en una compañía era de 20 años, hoy es de 20 meses. Esto significa que estamos en un proceso de cambio, de innovación, muy rápido y ahí es cuando más se necesita el espíritu de emprender, de empezar de cero, de startup.

Las empresas familiares que han crecido de la mano de empresarios emprendedores, esa debería ser su más grande ventaja competitiva. No debe permitir que se adormezca, que las nuevas generaciones no se críen en el confort, que no se olviden del camino de las compañías y su espíritu emprendedor.


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